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【张裕】周洪江董事长立足中国、全球布局

糖酒快讯 - 葡萄酒 2018年01月24日
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导读:2018年1月18日,张裕董事长周洪江赶赴正值盛夏的澳洲。他此行的目的是完成刚刚并购的澳大利亚歌浓(Kilikanoon)酒庄的交割。这是迄今为止张裕并购的最为高端的海外产能,也标志着这家百年企业全球布局的初步完成。

2018年1月18日,张裕董事长周洪江赶赴正值盛夏的澳洲。他此行的目的是完成刚刚并购的澳大利亚歌浓(Kilikanoon)酒庄的交割。这是迄今为止张裕并购的最为高端的海外产能,也标志着这家百年企业全球布局的初步完成。



签约仪式现场。

1892年,创始人张弼士斥资300万两白银创立了张裕品牌,在长达126年的历史中,张裕经历了数十代掌门人的更替。刚刚上任的周洪江感到当今的市场形势与先辈们所遇到的截然不同。

一方面,洋葡萄酒疯狂涌入,正值双方攻守交错的关键时期。眼下,中国已成为全球各种势力争夺最激烈的战场,以张裕为代表的本土企业均感受到了压力。

一方面,当本土企业与海外强敌一片厮杀时,张裕却把目光从国内转到全球,通过对法国、西班牙、智利和澳大利亚葡萄酒主产国的企业并购,逆势实现了全球布局。尽管周洪江日常坐在中国烟台海滨的总部办公室,却能通过海外各子公司获得汇集而来的全球资讯,能够调配全球原料、人力、技术、市场等资源为其所用。这是中国酒业第一个实现全球布局的企业,这种新“玩法”对新上任的经营层也是一种巨大的挑战和考验。

如今,张裕已集结起一支海外军团,形成了以整体谋局部、以全球谋中国的态势。此时此刻,周洪江肩上的重任与张裕先辈们既有一致的地方——守住中国市场,也有不同之处——谋求全球发展。

全球布局

就像蕴含东方思维的中医一样,有时解决局部问题的最佳路径或许不是头痛医头、脚痛医脚,而是从宏观整体入手。


左起:歌浓酒庄总酿酒师Kevin Mitchell、酒庄总经理Warrick James Duthy、张裕董事长周洪江、总经理孙健。

2018年1月18日,中国最大的葡萄酒商——张裕并购澳大利亚歌浓酒庄正式完成了交割,这是张裕本轮全球布局落下的最后一粒棋子。根据张裕A(000869)的公告,2017年12月11日,张裕以2060.5万澳元的价格现金收购澳大利亚歌浓酒庄80%股权。“这是迄今为止张裕并购的最具品牌影响力的海外资产。”周洪江介绍道,歌浓酒庄位于南澳葡萄酒著名产区克莱尔山谷,2013年度被评为该年度澳大利亚4000多家酒庄中唯一的最佳酒庄。


歌浓酒庄

自从加入WTO后,洋葡萄酒不断涌入,在中国市场的份额不断攀升。当下,对中国市场冲击最大的正是来自澳大利亚的葡萄酒。

一直以来,对华葡萄酒出口法国第一、澳大利亚第二。可从2017年10月开始,澳大利亚以6960万美元进口额反超法国。有专家预计,按照中澳自贸区政策规定,2018年葡萄酒贸易关税进一步降低、直至2019年1月1日降为零关税,从澳洲涌入的这股势力将持续猛增。

“洋葡萄酒与本土企业的交锋,本质上是对市场的争夺。谁能满足更多消费者的个性化需求,谁就能占领更多的市场。”周洪江如是说道。

面对洋酒入侵,张裕有着独到的应对策略——顺势而为,即在葡萄酒主要出口国进行并购,将其产能随同涌入的洋葡酒潮引入中国、夺取市场。此前,张裕已在法国、西班牙、智利相继完成了并购,对全球葡萄酒主要几大出口国的布局唯独缺少澳大利亚。

事实上,张裕对于澳大利亚的考察早在2014年就启动了。澳大利亚葡萄酒的产量居世界第六,有4000多家的酒庄。作为海外并购的具体负责人,张裕公司董事曲为民多次考察当地待售酒庄。

张裕曾接触过澳洲按销量排名数一数二,每年能销售30多万吨葡萄酒的企业。如能并购,二者产量相加规模直追全球第一。面对着诱惑,张裕最终选择了放弃。尽管那会让张裕的规模倍增,却也会影响公司自身资产收益率、盈利能力和财务指标,使企业运营质量下降。张裕也曾多次接触过规模较小的酒庄,但其品牌知名度较低、管理良莠不齐,无法满足张裕的战略需求。

2016年,一个偶然的机会,张裕获得歌浓酒庄的一位股东有意出让公司股权的消息,这立刻引发了张裕的兴趣。

随着全球布局的展开,张裕已形成了一套并购标准。在张裕看来,产区、产品、产能、品牌、经营团队、销售网络以及盈利能力都是必须考虑的因素,其中他最看重经营团队,如果经营团队不得力,即使品牌再好也不予考虑。

让张裕动心的恰恰是,歌浓酒庄曾在2013年被评为当年“澳大利亚年度最佳酒庄”;总酿酒师Kevin于2010年和2017年获评德国国际葡萄酒大赛年度最佳澳大利亚酿酒师。

歌浓酒庄亮点

美国著名酒评家罗伯特•帕克曾评价凯文•米切尔先生及歌浓酒庄为:“澳大利亚最年轻的天才酿酒师之一”、“澳大利亚最杰出的酒庄之一”。在罗伯特•帕克评分体系里,歌浓酒庄的多款产品均获得了97分,甚至98分的高分。

以歌浓酒庄的Attunga葡萄园2006年份“1865年老藤”西拉为例,它在美国著名酒评家罗伯特•帕克的评分体系与奔富葛兰许2006年份红酒获得的分数同为98分,分数旗鼓相当,品质不分上下,正如罗伯特•帕克所说:“歌浓酒庄酿造出了世界上最物超所值、最风味浓郁、最具干红特色的葡萄酒。”

在帕克评分系统,仅罗伯特•帕克和丽莎•佩罗蒂-布朗给予歌浓酒庄90分及以上的葡萄酒就有54款。数量之多,令人惊叹!。据了解,帕克评分系统共有6个分数区间,其中,“90~95分”代表“Outstanding”(杰出),具体含义是“拥有特别的复杂性和高品质的优秀葡萄酒”;“96~100分”代表“Extraordinary”(非凡),具体含义是“深厚复杂、不同凡响的葡萄酒,体现了人们对该品种的经典葡萄酒所期望的所有优秀品质。这种葡萄酒值得用心去寻找、购买和消费”。

在澳大利亚著名酒评家詹姆斯•哈利德编撰的《澳大利亚葡萄酒手册》中,从2000年开始,歌浓酒庄就已成为澳大利亚的“双红五星酒庄”。2013年歌浓酒庄获评为“澳大利亚年度最佳酒庄”,这也是2013年当年澳大利亚4000多家酒庄中唯一获此殊荣的酒庄。

2017年,歌浓酒庄以葡萄酒总分第一名的成绩,被德国《选择》杂志(Selection Magazine)评选为“全球五大顶级酒庄”之一,同时被该杂志评选为2017年“年度澳大利亚酒庄”。

在2017年德国国际葡萄酒大赛(Mundus Vini),歌浓酒庄还获评“最佳澳大利亚葡萄酒生产商”。

张裕对歌浓酒庄的管理模式:

对于收购的酒庄,张裕沿用对海外收购企业的一贯理念,即在维持酒庄原有经营管理模式及核心管理层的基础上,保证公司经营与管理的稳定,双方共享公司未来成长收益,歌浓酒庄经营团队将继续负责歌浓酒庄日常经营管理及海外销售等业务。

张裕有一套适用于海外收购企业、以财务为中心的管理制度,每个季度针对海外企业我们都会召开董事会,同时对收购企业的管理层(职业经理人)实行经营指标的激励政策。歌浓收购完成后,相信在原核心管理层及技术团队的优秀管理和努力下,此次收购不会对酒庄的日常运营产生任何影响。


左一为歌浓酒庄总酿酒师Kevin Mitchell

经过双方的多次沟通洽谈,最终歌浓酒庄的11位股东同意让出控股权,并同意张裕提出的收购80%,管理层仍保留20%的股权结构。这也是张裕在并购外国公司时采取的一贯做法。张裕公司认为,与管理层共同持股,有利于形成管理层与股东利益一致的治理结构,共同分享公司成长所带来的收益。

当全球洋红酒涌入中国之际,张裕却逆向完成了全球布局。这也是中国酒业第一个实现全球布局的企业。

调配全球资源

全球布局让百年历史的张裕从此有了一套新“玩法”——能够从全球范围内调配、整合资源为我所用。

尽管周洪江坐在中国烟台海滨张裕总部的办公室,却能通过海外子公司随时获得汇集而来的全球行业资讯。原料上,葡萄种植易受天气影响,如果某一产区出现天灾,葡萄价格疯涨,张裕全球资源调配,既能稳定供应体系,也能降低成本。生产上,如智利、澳大利亚位于南半球,每年3月份葡萄成熟,中国、法国、西班牙位于北半球,每年九、十月生产压榨,不同的子公司分布在全球各地,有利于平衡张裕生产体系。产品上,不同产区葡萄风味不同,张裕全球资源调配,可以为中国总部以及任一子公司弥补不同风格、不同价位产品线的缺失。工艺上,海外酒庄酿酒技术各异,如澳大利亚酿酒师曾多次被评为该国最佳酿酒师,法国酿酒师曾是著名玛歌酒庄的酿酒师,张裕已计划启动各国酿酒师在集团内部互访交流。除了调配一支海外大军协助张裕争夺中国市场,未来也能让张裕旗下各公司产品在全球范围内分销,包括让各收购企业互相开放各自的优势市场……

这种全球布局、全球调配资源的新“玩法”,对刚刚上任的新掌门和经营层来说,既存在着潜在的风险,也是对其自身能力的一种考验。

在跨国并购中有一个“七七”定律,即70%的并购案例是失败的,其中70%症结又是出在并购后企业间的管理融合上。从2013年以来,张裕先在“旧世界”国家重组了两个法国酒庄和一个西班牙酒厂,2017年又在“新世界”国家智利、澳大利亚并购了酒庄。这些子品牌分布全球各地,如何能进行有效的管理,保证其良好的运行,就成了张裕全球化最大的挑战。

早在改制时,张裕就引入了一套国际化的管理体系。2005年,意大利意迩瓦公司、世界银行旗下的国际金融公司、烟台市国资委以及由企业核心员工组建的裕华公司四方股东共同参股张裕,董事会形成了相互制衡、相互促进、共同发展的格局。

张裕两个外资股东均在海外有着数十年投资经验,其输出的管理模式已臻成熟。如今,在全球布局中张裕角色换位,成为了投资方,便将这一经过多年验证的管理模式向下套用在被收购的海外子公司上。

目前,张裕在海外建立的是一套财务指标为核心的管理体系。前期考察时,张裕就最为看重经营团队的品行。并购后,由董事会制约经营层,保证企业决策的科学性;同时对经营层充分放权,保证企业运营的灵活性;通过股权激励,保证经营骨干层能尽心持续的创造业绩。从目前来看,各海外公司均实现盈利。

统一的制度设计保证了张裕全球化管理的一致性,但不同国家与企业文化的差异却让张裕高管们感受到管理的复杂性。5年前,企业开大会都集中在一个会议室,如今更多的时候只能通过电视电话会议,还要配备法语、西班牙、英语的翻译,有时还要跟上若干位律师、财务顾问等,开会时间也要兼顾各地的时差。

有的海外酒庄原是家族企业,缺少现代管理体系,财务上利润逐年递减以避税,但中方股东投资却希望能有持续增长的利润。有的被收购公司认为,业绩奖励应从控股集团下发,而集团则认为应从子公司收入中扣除……这是每个走出国门的中国企业的必修课。

谋局中国

“当下,中国葡萄酒市场是世界上最具潜力和成长性的市场,也是全球竞争最激烈的战场。张裕全球布局的主要目的之一是为了巩固中国市场。”周洪江指出,张裕如果不能及时走出去调动全球资源壮大自身实力、不具备参与国际竞争的能力,在中国市场也无法守住既有的阵地;只有巩固了本土市场,未来才可能真正实现国际化。


歌浓酒庄葡萄园。

由此,当中国企业在与疯狂涌入的洋葡萄酒一片混战厮杀之际,张裕却把目光从国内转向全球,产业布局从本土延伸至国外,通过全球布局调配全球资源来丰富产品、壮大自身,形成了反向以整体谋局部、以全球谋取中国的态势。

如今,全球布局的雏形已定,张裕内部集结起一支海外军团,其中涵盖着高中低不同档次、不同风味的众多子品牌。如何将这支海外军团引入国内,攻下预期的市场就成了未来张裕急需面对的难题。

张裕曾经犯过这样一个成长中的错误。在并购西班牙爱欧酒庄后,将旗下50个单品都引入国内市场,后来才发现,50个单品并不都适合中国市场,投入的有限资源均分到每一个单品上,无异于像撒芝麻盐。

事实上,国内酒业普遍存在这一现象。茅台集团白金酒公司曾透露,旗下就有近600个单品,泸州老窖单品最高曾达7000多个,可在主打产品之外,却始终未能形成合理的产品梯次。

张裕总经理孙健曾指出,张裕对引进西班牙收购企业品牌的策略及时进行了调整,只聚焦西班牙子公司的两大产品进行精心打造。未来张裕将投入更多的资源聚焦在全球各子公司少数几个单品上,借用张裕在国内市场网络优势、由专业团队独立运营,在中国市场缔造出海外大单品。

果如是,张裕便可利用全球最具成长性的中国市场,带动全球各子公司的发展。西班牙爱欧酒庄对华出口从最初只占总收入的1%已攀升至8%,计划5年内将本国排名从第22位提升至前十位。智利魔狮酒庄也制定出5年内在本国排名从第七进入前三的规划。

全球布局初期,张裕计划调集海外军团巩固本土市场,希望海外单品在华销售能占中国市场收入的30%;同时,通过中国市场的带动,使海外业务达到整个集团总收入的30%,这也是衡量一个企业是否达到国际化的标准。未来,张裕计划将部分单品打造成全球品牌、行销世界,部分单品定位于洲级品牌,还有的品牌只会出现在局部区域和国家。

在中国酒业的历史上,张裕是第一个实现全球布局的企业。新任董事长周洪江表示,“通过全球布局,希望消费者从张裕这杯酒中既能品出百年历史的厚重,也能品出全球布局的多样性。”

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[来源:糖酒快讯]  作者:佚名  编辑:魏鹏飞

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